当前，疫情影响、社会有效投资阶段性下降、企业竞争日趋激烈等因素叠加，设计企业以往“坐在家里等活上门”的现象不复存在，企业市场经营压力显著增大，市场经营管理问题也日渐增多。

天强对近年来设计企业在搭建和完善市场经营体系中呈现出的一些新举措进行梳理，以期与行业内企业共同探讨，应对企业在发展中遇到的问题。

规划引领，创造市场需求

行业与产业研究以及方案定制能力是设计咨询企业的传统优势，由于历史沿革等原因，一些设计院在支撑政府决策方面发挥了比较重要的作用。例如各省级电力设计院几乎都成立了“电力规划中心”，服务于所在省份的能源局；许多省属交通设计院都是所在省域路网规划的直接编制者；甚至一些头部设计院在海外业务领域，为驻在国政府编制专项发展规划。除了传统支撑政府决策的行业规划外，近年来各层面的商业规划也成为咨询服务的热点领域，特别是基于城乡发展与园区经济的产业规划。

规划业务位于项目全周期的前端，所以许多设计企业对于规划业务投入了较多的资源，在做好业主服务的同时，希望通过高端引领、规划先行，为项目后续建设阶段的市场开发提前做好布局。在此过程中比较常见的策略一是培养规划人员的复合能力，特别是除专业之外的市场意识；二是委派专业能力强且具有市场意识的优秀人员前往政府部门借调或挂职。

投资拉动，促进项目开发

一些实力雄厚的设计院以投资者的角色参与市场竞争，特别是在新能源、水环境等领域，“投建营”一体化项目占据了较高的比例。2021年3月，中国电建集团向成员企业下达“十四五”新能源投产装机指标，其中16家设计院须完成2550万千瓦的目标任务。

投资是突破市场有效且高效的手段，通过小比例投资从而获得总承包机会，或者对于商业模式清晰、利润率较高的项目采用“投建营”一体化，通过后端运营产生稳定的现金流。

对于投资型业务，设计企业的资产规模决定了在选择这种模式的时候，需要特别注意打造投前的评估能力、投中的落地能力、投后的运营能力，始终站在项目全周期的视角进行风险与收益决策。

区域拓展，布局重点市场

开拓总部属地之外的市场，是近年来设计企业在市场经营中常常采用的策略。2021年4月，林同棪国际（中国）大湾区总部在深圳揭牌；2021年12月，由电建中南院和电建股份共同出资成立的中电建广西勘测设计研究院有限公司在南宁挂牌；2022年2月，上海市政总院苏州分公司成立，同年3月，上海市政总院与青岛水务集团共同出资成立的海水淡化设计研究院在青岛揭牌。

区域拓展，需要考虑以下几个方面：

一是如何布局？建议企业紧跟国家战略，结合自身业务特点有选择性地进行区域布局，“到鱼多的地方去打渔”。重点可关注京津冀、长三角、大湾区、成渝、长江中游城市群，以及海南、北部湾等热点区域。

二是如何设立？除了传统的自筹驻点白手起家外，建议企业可以考虑通过收购当地团队、与当地企业进行股权合作、与集团内兄弟企业联合组建等方式，整合资源、借力发展，从而在较短时间内完成区域拓展。

三是如何定位？面向未来的区域机构功能建设，除了要关注常规意义上的市场营销中心、业务运作中心、区域客户关系管理中心等职能外，还要关注新的功能导入，以实现区域机构从市场开拓向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。

四是如何管理？有效推进企业总部对区域机构的赋能支持，将是区域市场发展升级的核心抓手。其中涉及：品牌影响力输出、高层资源的经营对接、技术资源的分享支撑、骨干人才的轮岗支持等。

分级经营，差异化对接客户

分级经营往往与企业组织架构、区域布局、项目大小及重要性、项目复杂度等因素相关。

组织架构层级清晰的企业，较容易自然形成与客户的分级对接。较大的项目与高端品牌项目一般对应较重要的客户，通常由总部负责对接；常规中小项目则以分、子公司对接为主；较复杂的综合型项目需要协调更多的内部专业资源，通常也会由总部负责牵头对接；单模块的项目往往由相关专业的分、子公司负责对接。设立了区域总部的企业，通常给予区域总部较大的经营决定权。

做好分级经营，首先要明确总部和分、子公司各自的经营权责界面，通常来说总部在一些大项目、高端项目、综合型项目上，发挥牵头作用，做好品牌建设。而分、子公司更多地针对一般性的客户，以及属地区域客户。其次，分级只是“外形”，更重要的是建立起调动多方积极性的内部分配与激励机制，搭建好经营体系的“神经”。

平台经营，构建整体市场能力

国内设计院大多沿袭了专业条块分割的组织模式。在此模式下，专业生产能力较强，但各职能部门的业务管理能力偏弱。在经营体系中，常常表现为对内部门间的协调难度大，对外客户响应速度慢。随着一些企业推行组织变革，建立适应性组织与平台化赋能型组织，“平台化经营”体系逐渐在实践中得以探索。

以某省级交通设计院为例，该院在推行组织变革中建立了由经营层领导下的“两大中心、八大平台”，两大中心是指生产经营中心和项目管理中心，负责目标核定和绩效核算；八大平台又分成两类，即以区域为维度划分的市场区域联合运营平台、以业务类型划分的业务领域联合运营平台，两大类型平台同时兼顾了市场渠道拓展和新型业务的协同创新，其主要职能包括：市场信息收集、项目开发落地、内外资源协同、业务区域布局、督办反馈提效等。

“平台化经营”体系对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义，但涉及组织变革的尝试往往需要借助“天时”与“人和”的契机，通常在市场向好、业务增量、文化向上的基础上更易成功。

价值延伸，提升客户感知

传统的设计院市场经营，通常站在“向业主交付设计成果”的单环节视角，方案优化与延伸服务的动力不强。如今，一些设计院大力推行基于项目全周期的“技术经济一体化”视角，为客户提供可感知的延伸价值，从而赢得客户青睐。

以中冶东方工程技术有限公司为例，该企业是中冶集团旗下设计院，隶属于上海宝冶集团。在河南安钢周口高炉和原料场EPC总承包项目上，中冶东方和上海宝冶冶金公司按照风险共担、利益共享的原则组建联合项目部，并借助内部分工相互渗透、考核指标统一下达、薪酬待遇统一标准、项目策划共同参与、设计阶段施工介入、设备采购与施工密切配合、施工阶段设计高效服务等举措，将设计服务主动向施工端延伸。通过“团队融合、管理融合、技术融合、流程融合”较好解决了传统EPC项目设计院和施工单位间的利益协调与工作协同问题，在项目建设过程中充分发挥了设计院在项目中的设计优化能力、采购管理能力、总体控制能力，与施工单位紧密协作，实现了周口项目“工期最短”、“质量最优”、“业主协调最少”的管理目标。凭借以“服务价值”为突破口，向客户、产业链伙伴提供可感知的增值服务，中冶东方2021年合同额创历史新高。

科技产品化，拓展市场增长极

在传统理念中，设计院市场经营所销售的“产品”更多是指向业主（客户）交付的设计图纸或咨询报告，然而作为自带技术创新基因的设计行业，其中有些企业较好地实现了科技成果的转化，生产出有市场需求的终端产品或平台，使产品销售成为企业新的业务增长极。

武汉生态环境设计研究院下属公司研发的防洪铝合金拼装墙，在2015年取得实用新型专利证书，该专利产品被誉为“国产抗洪神器”，在近些年汛期中发挥了良好的防洪效益。

中冶长天国际工程有限责任公司下属的长天重工科技有限公司，除了根据市场需求生产制造集团主营业务领域内的冶金烧结、球团核心设备，近年来还涉足环保与市政领域，研发生产了烟气净化及环境除尘设备、轨道交通换向设备、智能立体停车库等有广泛市场需求的产品。

贵州省煤矿设计研究院打造的煤矿智能化运维服务平台，面向煤矿、运维商、政府实现故障诊断、运维监管、调度指挥、运维评价等一体化运维服务，为煤矿安全运行保驾护航。

中国电建集团华东勘测设计研究院2021年11月集中发布了凤翎快速开发平台、工程图形平台以及“石坞”融数据解决方案三款数字化创新产品，为工程行业提供了数智驱动平台与工具，助推工程企业数字化转型升级。

设计企业要实现“科技产品化”，一是需要加强市场端的敏锐度，找到有广泛市场需求的产品应用场景，并认真分析其中的投入产出效益与竞争环境；二是需要加大研发投入，重视专利与创新平台（例如国家级、省部级重点实验室）申报，并搭建好内部的科技创新激励机制；三是可采用与高校、专业生产厂商合作的模式共同推动产品落地，但需要做好知识产权保护；四是充分借助当前数字化与智能化的发展契机，提升产品的科技含量。

资源协同，打造市场朋友圈

“生态圈”建设是设计企业“十四五”战略发展周期中非常关注的话题，而借助生态圈为市场经营赋能，除了常规的企业之间业务协作、市场协同之外，还应从以下几个方面发力：

一是借力集团资源：利用集团层面的机遇、资源和政策上的扶持，向集团直接争取项目或参与集团开发的综合性项目。

二是借助战投方（股东方）资源：随着国企改革的持续推进，一些企业已完成了混合所有制改革或股权多元化改革，市场经营可充分借用战投方（股东方）资源。以中国能建集团湖南省电力设计院为例，其在2020年6月完成混合所有制改革，作为战略投资者的湘投控股、三峡资本、中天科技、华汇集团四家外部股东，集合了地方国企、央企、上市民营公司、民营工程公司，各具特色、各彰其长。至2022年3月，湖南电力院和4家外部股东已落地的合作项目超过20个，合同额近20亿元，跟踪及意向合作项目近100亿元。

三是联系政府（含协会、金融机构等）资源：政府资源通常表现为政策扶持资源、宣传推介资源、活动平台资源等，设计企业可借助政府、协会平台，进一步扩展自己的“朋友圈”。例如2021年11月，武汉设计之都促进中心·数字建造产业联盟成立，首批40家联盟成员涵盖了产业链前端的前期策划、勘察设计、软件开发企业，中端的施工建造、生产装配企业，以及末端的运维企业。此外，在海外业务开拓中，政府、协会、金融机构的作用更为重要，是市场开拓与项目落地不可或缺的商务资源。

四是拥抱外部产业与技术资源：当前设计企业面对的需求场景越来越多样化，与外部产业和技术资源的衔接往往带来事半功倍的效果。2020年11月，深圳市建筑设计研究总院与华为公司签署产业战略合作协议，双方在智慧园区、智慧建筑、智慧医院、智慧校园等领域开展深入合作，以促进智慧园区、智慧建筑产业的标准化建设和健康发展。2021年10月，深圳奥雅设计股份有限公司与腾讯签署战略合作协议，双方在整体数字化体验内容、文化创意设计以及智慧化系统建设等领域相互协同，共创新文创、新旅游的标杆。

政策创新，强化市场化激励

激励是市场经营体系的重要环节，也是企业发展的内生动力。设计企业采取的激励措施通常包括：在“管理奖”中对个人承担的市场经营职责进行激励、以“目标责任书”约定的指标和系数对个人经营结果进行激励、对重大经营贡献进行单独激励等。

通常，上述激励方式因占用国有企业的工资总额而被归于存量型激励，其本质是蛋糕的“你小我大”。随着国企改革进入“深水区”，当前也有一些国有设计企业正在不断探索增量型激励，以期释放改革红利并搭建员工与企业共同发展的事业平台。常见的增量型激励主要包括：与混合所有制改革配套的核心骨干员工持股；与国有科技型企业中长期激励配套的项目分红、岗位分红、股权奖励、股权出售、股权期权等。

对于非国有设计企业，近年来随着市场竞争加剧、核心团队不稳定等因素，也在探索一些新型激励方式。常见的方式包括：组建由核心团队成员构成的合伙人平台，在此基础上或对核心团队授予实股，或是不改变股权而增加对核心团队的分红权，从而以股权或虚拟股权为纽带，进一步稳定团队并激发团队创业干事的热情。

注重品牌，打造市场名片

从经济学的角度，品牌建立并不只是企业的需要，而是社会需要品牌，甲方同样需要品牌，这在竞争环境日益激烈的当下更是如此。越来越多的设计企业成立了品牌与企划部门，成为市场经营体系的一部分。

构建企业品牌有许多渠道，例如公司有行业领军的专家、公司有鲜明而独特的企业文化、公司参与了地标建筑的设计、公司获得有影响力的专业奖项、公司在某个细分领域首开先河等等。例如深圳市建筑设计研究总院、林同棪国际工程咨询（中国）有限公司，其拥有的院士资源本身就是打开市场的闪亮名片；作为国内“绿色建筑”的先行者，低碳、绿建已成为深圳市建筑科学研究院的重要标签。

除上述资源禀赋外，企业品牌的建立离不开宣传。在新媒体与自媒体时代，构建立体的宣传矩阵，通过对重大项目、精品工程、高端奖项的宣传，不断提升企业的市场形象与整体美誉度，已成为越来越多的设计企业提升品牌、开发市场的重要举措。

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